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【15年讲述】胡嘉慧:顺应时代的企业发展战略

      2018年是中国工程机械代理制落地、生根、茁壮成长和规范发展的15年,更是中国工程机械代理商群体不断成长、壮大、成熟的15年。

  而今,我们在理性逐渐回归的当下,一起追忆上一个15年,可能会得到启发。历史的亲历者带我们走进了15年的故事里,接下来让我们一起聆听他们的讲述。

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  以下为武汉中南工程机械设备有限责任公司董事长胡嘉慧的讲述实录:

  胡嘉慧:尊敬的各位领导,同仁们,大家下午好。我是武汉中南工程机械的董事长胡嘉慧。前面听了很多人的演讲,都从大的宏观层面去讲,我在这个行业今年整整31年,确实现在不敢讲,因为仅有一点成功经验喋喋不休的讲那没什么,新的思路的想法没有落地也不好意思。所以我们结合武汉中南结合自己的经验,把自己的想法和经验跟大家分享一下。

  我从这几个角度跟大家分享一下武汉中南:第一,作为代理商是否要设计自己的发展战略;第二,武汉中南发展的基本原则和核心要素;第三、发展战略坚守中的困惑和问题;第四是涨潮期的抉择。

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  一、作为代理商是否要设计自己的发展战略

  武汉中南介绍一下,成立于1995年,到今年23个年头,我们代理的品牌沃尔沃、凯斯特移动破碎、一汽解放等等品牌,目前的员工人数在480人,最高峰的时候我们是1200人,我们的代理区域在湖南、湖北和江西三个省。

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  作为代理商以前的说法是制造商和客户之间的桥梁,现在是说我们叫工程机械价值链中间的一环,无论怎么讲,作为代理商我一直在思考这个问题,我们的核心价值在哪里?我们所有人都知道,在社会上可替代性最强的工作是低层次的工作,比如说司机或者简单劳动。我们代理商可替代性强不强?其实从某一个角度来讲代理商的可替代性是比较强,如果你有不可替代的作用,你核心竞争力体现出来了,那么你在社会核心的地位会比较巩固。所以武汉中南从公司成立的时候我们就设计了自己的企业思想和发展战略,我认为无论企业大小都应该有自己的发展战略,大的企业你可以叫战略,小的企业不好意思叫我们叫发展思路也可以,这是一个方向性的问题,这也是投资人远景的表现。说白了就是你怎么做,做什么,做到什么程度,体现什么样的价值,我觉得是我们每一个做企业的人肯定是要必须思考的问题。我们从成立的时候就设计了自己的发展战略,并且这些发展战略在20年的发展过程当中对于我们的成长和发展起了重要的作用。

  二、武汉中南发展的基本原则和核心要素

  公司的愿景和中长期的具体目标就不讲了,我们在成立之初就确立了几个基本的问题,第一就是两个基本发展方向的问题,第一个就是立足于工程机械,我在这个过程当中确实有很多的诱惑,比如说房地产,比如说期货,比如说金融,但是都没有贸然的进入,一直守在工程机械。第二个我们确定了坚定代理一流品牌。这里有我一个想法,因为工程机械代理制起步比较晚,代理商的进步需要制造商的支持,一流的品牌在代理商成长方面可以提供很好的成长和帮助,这是我们坚持这么多年一直在这两个基本方向问题上的优点。

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  第二是基本原则,诚信原则和规范运作。我们在实际的工作和运营中我们要贯彻到具体的细节中。举简单的例子,在前几年整个行业形势不好,发展非常紧张的时候,我们的银行可以从2013年到去年给我几千万的信用额度,这些信用额度是很难拿到的,我一个代理商可以拿到常年拿到的信用额度,基于我这几十年来积累下来的信用额度。明明客户没发现的问题我们也给他说,这是我们坚持的诚信原则。

  第二规范运作,公司成立的时候包括到现在,我的家族不参与公司任何的管理,公司所有的中高层管理人员没有我的家属,这一点也取得了我们公司的员工包括客户的高度认同。

  第三个就是发展战略中间的核心要素,涉及到做什么品牌,业务、人力资源、薪酬结构、运营管理等等这些方面,我们有清晰的描述和内部的解释。因为谈具体的,我就把我们发展战略中间的几段内容跟大家分享一下。

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  我们在2016年到2010年,我们自己确定了要在行业内树立牢固的地位,打造卓越的能力,取得骄人的业绩。每一项的内容下我们有详细的目标和分解,比如说什么是牢固的地位,首先,我们要成为中国工程机械行业第一流的工程代理商。第二我们具有影响力和自有品牌形象。代理商上游是制造业的品牌,下游是客户,我们自有品牌形象在哪里?我们希望武汉中南让我们的合作伙伴一提到或想到武汉中南,就是很规范,员工素质非常高,等等具体的形象联系起来,我们认为我们也做到了。我们跟大型的央企很多的时候都是以武汉中南的领域建立合作关系,而不单单是靠制造商的品牌去建立影响。11月份上海进口博览会我有两起跟大型央企的签约。

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  再一个制造商和客户的首选,如果我们的选择能力比较强的时候可能我们的地位就更强了,所以我们这十几年在这几个方面一直来巩固武汉中南的地位。

  第二,打造卓越的能力,这个能力是指你人和运营为主的软实力,体现在学习能力、管理能力和凝聚力,我们学习能力和现在世界变化最快,时时在变,不学习不能适应时代的发展,肯定会被淘汰。刚才我们看韩总讲的这些移动互联网,万物互联,到他这个年纪也在学习,尤其是作为代理商的老板和投资人我觉得学习能力和学习意愿要比我们的员工还要强,我们的学习能力要超过我们的员工,这样才可以引起企业未来的一些思考和发展方向。

  那么管理能力其实是企业的运营管理能力,涉及到我们的财务管理、人力资源管理、市场营销管理、客户关系管理等等,在我们内部关于每一项都有具体的规划,比如说人力资源的发展战略,比如说风险控制的办法。管理战略是永恒的,任何企业无论大小都在管理上做思考,做一些改善和提高。

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  凝聚力是指我们的企业文化,包括我们的薪酬结构,武汉中南的企业文化,要营造一个和谐的氛围,我们在薪酬结构上面要体现这个内部的竞争力,我们叫激励制度,包括我们人员认证的资格评比,所以我们内部有一个无机(音)双通道,解决我们员工从管理的方向发展,还是专业技能发展,我们现在普通的员工他们的收入已经超过管理人员,我们很好的解决了不同职务的作用价值的体现。

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  骄人的业绩,企业归根到底最重要取得业绩加盈利。业绩怎么体现?武汉中南从这几个方面,产品、客户、服务,这个服务现在说就是后市场,我们在产品和品牌策略上确定自己的定位和描述,比如说确定重点品牌综合发展。我们目前确定的重点品牌是沃尔沃,我们无论如何都要保持这个品牌在市场的地位和影响力,我们要提供多个产品线给客户,覆盖客户的行业,所以武汉中南的业务里面,混凝土器件、路面器件等等,我们可以给客户提供一个综合的解决方案。另外我们是几个强势品牌,避免品牌的风险。代理商有时候被动,我们上游制造商的代理权是否给你,维持多长,有时候我们是很被动的,如果你没有足够的把握那你可能会带来品牌的风险。有很多的代理商手上原来就一个品牌,一旦你这个品牌代理权上市的时候你企业又得重新选择。所以我们有一个不冲突的强势品牌的互补。

  第二在客户,我们确定叫客户和行业策略,我们现在有零售客户,我们把自己内部定义为零售客户、企业客户、大客户。这个企业客户是指所有国营企业,国营企业通过招投标方式都是企业客户,大客户可能是行业内的龙头地位。这三类客户我们对应的销售人员数量和产生的销售额以及产生的利润我们自己内部分析得出一个模型,比如说我零售人员占比重比较大,产生的销售额也还可以,但是他的销售利润其实是比较薄的。大客户我可能人不多但是产生的销售很大,利润也很高,折算的一个分析,对于我们整个人员结构的设计,组织结构的设计提供了依据。所以武汉中南在我们大客户业务上面一直做的比较好。

  其实我们很少可能大家真正把时间精力花到客户身上,我知道所谓的制造商和代理商都非常重视大客户,但是我想很少有人把客户做详细的定义和分析,那么我自己是把大客户做了两类的分析,一个叫生产型大客户,一个叫施工型大客户。怎么解释?我们比如说钢厂,水泥厂,这一类的客户大客户我们叫生产型的大客户,他的需求是源于从生产工艺设备就开始,这类客户维护其实你要专业的有能力的销售人员才可以维护,而且从设计院开始就要做这个合作,这是生产型大客户。施工型大客户,比如说中铁、中建、交头,我要设备,基本上通用型的或者专业型的设备,依据工程来,这类客户跟生产型大客户维护根本不一样,如果我们自己的人员架构不能把客户的性质分类,匹配好,我们往往会浪费很多的时间和精力。那么在武汉中南的客户行业策略里面公司制定了武汉中南基本五项策略,所以这几年我们所有的市场流动包括市场的推广都是基于我们基本营销策略在制定,我觉得收益也非常的多。

  服务,主要是后市场。我们4S店是武汉第一家工程机械的4S店,我们第一年规划5千平方的大修厂,这在武汉很少,2010年以后很多代理商维修厂都很大,但是我们知道我们的大修厂到今年是所有的工位全部都满了,现在都没有闲职。取得这样的成就是我们一直在2006年就按我们的思路一步一步的走,才能在今天产生效果。而且我们把我们的服务代理商里面人员业务结构和人员结构做了一个分析,我自己理想的设计,武汉中南未来的人员结构是532,就是50%的服务团队,30%的销售,20%的管理。现在我们目前做到了42%,因为现在中国主机市场非常好,但是未来服务团队的人员结构一定还会达到很高的比例。

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  我们说业绩增长最终是实现我们的利润策略,中国企业太讲究规模,我9月份到德国去,我参观了两个企业,我觉得德国也好,日本也好,很多隐性冠军,他们不务虚,只顾自己把产品做好。比如说我们能不能说出我们公司销售团队的人均生产率多少,人均费用多少,人均利润多少,这些指标我觉得才是衡量一个代理商是否健康和持续发展非常重要的。而规模大小只是说给别人听的,汽车代理商1700个亿的产成收入,利益才2.3个亿,大家可以看到整个汽车行业4S店非常惨淡,如果1700个亿,2.3个亿的利润,我觉得他的风险已经到了严重的地步。

  三、发展战略坚守中的困惑和问题

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  我们在发展的过程中也遇到了很多的问题,这些问题,由于时间的原因我没办法一一的展开,但是有一点我们要关注国家经济形势的变化。比如说环保政策会带来我们产品的变化,会带来我们客户行业的变化,所以我们要根据国家经济政策的导向而动态地修整我们的发展战略。代理商的发展战略需要制造商高度的契合,有一些负责任的制造商发展战略非常的清晰,也愿意跟我们的代理商分享。所以我们代理商要主动的与制造商产生共鸣。在整个发展的过程当中,对我们投资人是一种煎熬,因为有一些策略的落地执行确实会遇到很多的具体的困难,有些也让我们心生犹豫是否要坚持,但是我们坚持下来了也一定会有成果。

  四、涨潮期的抉择

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  我觉得一个行业无好坏,只要坚守一定会有结果。无论是涨潮期还是低谷期,其实都需要我们抉择,这个抉择是正确的抉择。涨潮期如何抓住机会,低潮期如何有效的抵御。再一个我非常欣赏坚守生意的本质,不为虚无只是所惑。了解新技术、新模式,跟上时代的进步,这个时代,人工智能、大数据、云计算、万物互联这都会对我们行业带来极大的挑战和冲击,我们代理商要学习了解这方面的知识。工程机械我认为未来仍然是朝阳产业,空间巨大,我坚持了30多年我们依然还要坚持下去,谢谢大家。

                           (来源:匠客工程机械)

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